Liela mēroga projektos reti kas sabrūk vienā dienā. Parasti kļūdas tiek izdarītas plānošanas posmā, bet to sekas parādās pēdējā trešdaļā, kad manevrēšanas iespēju vairs nav. Piecas kļūdas atkārtojas visbiežāk, un visas ir novēršamas ar disciplīnu, nevis ar papildu budžetu vai lielāku komandu.
Kļūda: apjoms tiek fiksēts pirms ir skaidrs mērķis
Kāpēc tā notiek. Pasūtītājam vajag skaitli budžetam, un komanda to sniedz, balstoties uz funkciju sarakstu, nevis uz rezultātu, kas jāsasniedz. Saraksts izskatās konkrēts, tāpēc rada drošības sajūtu, lai gan neviens nav pārbaudījis, vai visas šīs funkcijas vispār ved uz vēlamo iznākumu.
Ko darīt. Pirms apjoma apstiprināšanas jāuzraksta divi vai trīs mērāmi rezultāti, pēc kuriem projektu vērtēs pēc gada. Tad katra funkcija tiek pārbaudīta pret tiem, un daļa parasti izkrīt. Tas ir vienīgais brīdis, kad apjoma samazināšana ir lēta un neviens vēl nav paspējis pie tās pieķerties.
Kļūda: grafiks būvēts uz labāko iespējamo scenāriju
Kāpēc tā notiek. Katrs uzdevums tiek novērtēts, pieņemot, ka cilvēks strādā pie tā pilnu laiku, nekas nav jāpārstrādā un saskaņojumi notiek uzreiz. Atsevišķi šie pieņēmumi šķiet saprātīgi, bet, saliekot kopā simtiem uzdevumu, kļūda uzkrājas un grafiks kļūst par vēlmju sarakstu.
Ko darīt. Jānodala darba apjoms no kalendārā ilguma un jāieliek rezerve tur, kur ir atkarības no citiem, nevis vienā rezervē projekta beigās. Beigu rezerve tiek apēsta pirmā, jo tā izskatās kā brīvs laiks. Rezerve pie atkarībām paliek tur, kur tā tiešām vajadzīga, un padara redzamu, cik daudz projekts ir atkarīgs no cilvēkiem ārpus komandas.
Kļūda: lēmumus pieņem sanāksmes, nevis konkrēti īpašnieki
Kāpēc tā notiek. Liels projekts iesaista daudz pušu, un neviens negrib uzņemties atbildību viens pats. Rodas paradums lēmumu pārcelt uz nākamo sanāksmi, kur būs vairāk cilvēku. Formāli process notiek, praktiski katra šāda nedēļa maksā divas nedēļas grafikā, jo apstājas arī saistītie darbi.
Ko darīt. Katram atvērtajam jautājumam jābūt vārdam blakus un datumam, līdz kuram atbilde jāsniedz. Ja atbildes nav, sākotnēji piedāvātais variants stājas spēkā automātiski. Tas izklausās skarbi, bet praksē tieši šis noteikums liek atbildēt laikus, jo klusēšana pārstāj būt drošākā izvēle.
Kļūda: statuss tiek ziņots ar krāsām, nevis ar faktiem
Kāpēc tā notiek. Vadības atskaitē ērti ir zaļš, dzeltens un sarkans. Komandas zina, ka sarkans nozīmē jautājumus un papildu sanāksmes, tāpēc dzeltenais tiek turēts, cik ilgi vien iespējams. Projekts kļūst sarkans mēnesi pirms termiņa, kaut problēma bija zināma jau ceturksni iepriekš.
Ko darīt. Statusam jābalstās uz pabeigtiem un pārbaudītiem darbiem, nevis uz procentiem, ko nosaka pats izpildītājs. Par lielu projektu vadības praksi un atskaišu disciplīnu ir rakstījusi arī Alpha Baltic, un konkrētās detaļas ir pieejamas avota publikācijā. Papildus der noteikums, ka katra atskaite nosauc vismaz vienu risku ar tā iespējamo ietekmi dienās un naudā.
Kļūda: pārmaiņas apstiprina, bet neieskaita budžetā
Kāpēc tā notiek. Atsevišķa izmaiņa gandrīz vienmēr izskatās maza, un atteikt to nozīmē konfliktu. Trīsdesmit tādas izmaiņas pusgada laikā vairs nav mazas, bet neviens tās nav saskaitījis kopā, jo katra tika apstiprināta atsevišķi un dažādās sarunās ar dažādiem cilvēkiem.
Ko darīt. Katrai izmaiņai jāpiešķir ietekme dienās un naudā, arī tad, ja tā ir nulle, un kopsumma jārāda katrā atskaitē. Kad pasūtītājs redz uzkrāto skaitli, saruna par prioritātēm notiek pati no sevis, un projekta vadītājam vairs nav jābūt tam, kurš saka nē. Izvēle atgriežas pie tā, kurš par projektu maksā, un tieši tur tai arī jābūt.